一、给“离职员工”一个心理位置。
 
      所有曾经在公司的人其实从未离开组织系统，所有曾经属于公司的人都必须得到尊重和正确的位置！然而，在现代企业裁员后对离职员工多是“负面评价”，在现场的10多个个案中，有三分之一涉及到“离职员工问题”，员工离职后仍然需要得到尊重和序位，老板需要接纳和感恩他们，并在内心呼唤他们回归，这不是真让他们回来，而是从心理上给他们位置，化解负面能量的流动，否则离职就如蝴蝶效应，后来员工会追随离职老成员而离开，出现接二连三的各种原因的离职，离职员工就象组织的幽灵，对组织的现在和未来构成重大影响。
 
      失去归属对原始时期哺乳动物来说，意味着死亡。离群对哺乳动物的伤害极大，尽管现代社会被解雇不会死，但在最深的潜意识里，与死亡是等同的，所以会带有强烈负面能量，现有员工也会带有＂将被裁＂的恐惧，替他们报复公司。
 
      当然，公司是需要裁员的，但需要带着爱和感激让员工离开，被裁的员工需要被高度尊重，并清楚裁员原因，他们和留下來的员工一样在做贡献，被裁员工用他们的离开，为组织减轻负担，这也是另一种巨大贡献。
 
      二、管理咨询和组织系统排列的差别
 
      由于意识和潜意识的不一致，潜意识决定了呈现而非意识，管理咨询的方案常常得不到实施，因为很难触及本质问题，因为管理咨询的焦点是根据意识进行分析，而难以触及企业的集体的潜意识，这往往与深层文化或者领导者家庭系统和内在系统有关。因此，管理咨询的结果之所以常常得不到贯彻，原因在于没有能够触及企业的本质问题，这些问题往往隐藏于集体潜意识中。同时，管理咨询是线性的，而组织系统排列的非线性的，霍恩博士认为，因果不是先后产生，而是共时循环的。德国人普遍学习道德经，系统排列创始人海灵格和霍恩博士都是受这些熏陶的，所以系统排列和中国道家文化有深厚渊源。
 
      三、家族企业中家庭序位与组织序位的冲突问题
 
      家族企业最大的问题是家族系统的序位和组织系统的序位不一致导致混乱。现场个案中，有不少家族企业，有父亲是女儿的下属，丈夫是妻子的下属，兄弟姐妹之间互相是上下级关系，家庭系统法则是父母给予孩子，组织系统法则是平等交换关系，两种能量流动方向根本不同，混淆时家族企业一系列问题的根本。
 
      领导者要小心家庭成员进入企业带来的混乱，无论是亲子夫妻，兄弟姐妹都会带来“双重信息”。如果父亲是女儿的下属，实质是父爱大于赚钱，区分父亲和员工是很难的，要么父亲离开，要么让父亲做大老板，否则整个公司序位混杂，会接连出问题。家庭的情感连接超越了组织的关系连接，因此如果很难区分这些角色，往往让家庭成员离开公司反而是更明智的选择！
 
      四、“三股东问题”：有趣的三角斗争
 
      在很多个案中呈现出高层的内部斗争，他们中基本是“三个人”，三个人的高层团队是最困难的状态，因为这意味着必定有一个人被排除在外，尽管未必固定为某一个人，否则大多数情况下，三人高层团队总有冲突，除非有一个绝对强有力的领导人同时制约另外两个，否则董事长要么沉入背景，要么清晰担任强势领袖。
 
      两个人的股东的公司就如同婚姻一样，他们总是可以沟通，而不会出现一个人向另外一个人抱怨第三个人的状态，其能量流动比三人核心团队稳定得多。博士开玩笑说如果婚姻是三个人，那么会极其不稳定，所以不能有第三者。很多企业家提问关于常见的“三股东问题”，容易造成三角形的顶角总在轮换改变，这是组织系统常见难题，最好的方式是有一个不参与实际管理，或者有一个聚焦的权力极点，或者增加人进入高层管理成＂对＂。
 
      五、隐形权力者
 
      一些个案呈现：如果最大股东不承担领导，一定会出现自然隐藏领导者，导致混乱。董事长要么指定隐形领导者为正式领导者，要么引入新的领导与隐形领导制衡。这个有点类似我们管理学中的“非正式组织”的领导人。组织为了维护自己的存续，当真正领导者不在位或者力量薄弱，就会天然的出现一位“隐形权力者”，如果最高领导人不想管事，就需要发现和引导”隐形权力中心“，否则就容易发生混乱。
 
      六、”真诚“是最聪明的做法
 
      企业管理者不要以为把问题藏起来，人们就不知道，人的直觉是清楚的，最聪明的做法是把＂完整的事实＂呈现给别人，并带着感激和爱。
 
      七、创始人必须享有最高序位
 
      创始人犹如企业的“父母”，创建者永远是创建者，即使他们撤出所有股份，撤出公司，或成为竞争对手，他们还是创建者。企业创始人必须享有最高优先级，如果与其他人平等地位，就会导致系统紊乱，很多企业垮掉的原因是创始人没有得到最高优先级的尊重。
 
      铭记企业历史对系统很重要，曾经的创始人，领导人等历史人物应当被永远记得，即使他们早已退出，反叛甚至成为竞争对手，也改变不了他们曾经在系统中的位置，可以挂起照片，写进手册或者在纪念活动中提及他们，他们应当被永远铭记，这样有利于“基业常青”！
 
      八、客户系统与企业本身系统
 
      第九个个案的市场经理代表，该个案中总经理是市场经理的垫脚石，销售经理与采购经理勾结和竞争，非常强势，总经理基本是浮云，我代表的销售经理在该公司中象“挟天子以令诸侯”，系统非常混乱，最后这个组织系统排列无解。这个个案提醒企业主抓住客户和供应商的控制权。
 
      销售过程中虽然客户系统和公司系统是关联的，但客户外系统与公司本身系统的界限必须十分清晰，这是两个系统，如果迷糊，就会发生非正常交易，导致掌握市场的内部人的隐藏的内幕混乱。
 
      九、企业不是寄托情感的地方
 
      组织系统常常受到家族系统以及个人内心系统的影响，有的企业往往不单纯是个企业，有时企业主需要在家族里处理一些根源纠葛，并告诉企业：你只是我的企业，别的什么也不是。因为企业无法承担家族的问题。企业就是企业，如果企业主寄托了家族系统带出的情感，企业就不再只是单纯的企业，而成了企业主个人情感的载体，这会导致很多混乱。这些情感与企业本身需要分开，例如，有的人是因为失恋才开一个公司证明自己不失败，还有的人是为了某个人或者某个事情开这个公司，这些都容易导致严重的混乱。