这是一段波涛汹涌的历史。有一间大约有三千名员工的中型家族企业，由老板的父亲一手创立，老板本身也一直是属下的榜样和指标，公司生产的产品旗帜鲜明地烙印着老板的个人魅力，甚至可以说他就是这间公司精华的化身，困此，员工对老板的认同感十分强烈，大家一起携手走过辉煌与艰困的年代。
 
　　八零年代，有段时间的出口激增让这间公司空前的蓬勃发展，开发和生产部门的人数增加到近乎两倍之多。老板和经营团队也用最高的薪水和奖金来回馈员工，表示感谢。然而一段时间过后，汇率贬值导致出口激增的情况戛然而止，艰苦的时代来临。虽然经营团队继续生产，尽力保住所有员工，但没多久，庞大的支出终于让经营团队不得不遣散许多员工，连董事会也无可幸免。原老板退休，将职位交给一位外来的经理人——他曾经成功的整顿财务而名声大噪，因此他们找上他，希望借此挽回颓势。新来的总经理开始由下而上地重组公司。换人之后，创立者的名字消失于幕后，经营团队中有许多人都被这位新老板找的人所取代，而他也以同样的方法处理公司其他层级的员工。在缩编的过程中，他把原来的制度一脚踢开，要求增加生产率、减少红利，并不再奖励杰出的表现，以前员工为公司付出的卓越努力，现在被认为理当如此。
 
　　公司蒙受巨大的影响，让大家吓坏了，全都担心自己会丢了饭碗，因此继续像以前一样工作，只是现在做得很辛苦。不过，他们仍然觉得在危机发生的这段时间，有一种向心力在支持大家，所以起初毫无怨言地接受了这艰难的情况，于是新经营团队的努力在一开始尝到成功的甜头——成本大幅度减少、生产时间缩短、库存量减到最低、省下了大把原物料。总之，公司减少员工以后，不久就东山再起，重新获利。然而，第一波的成功在不久后便退潮，新问题来了。原先很积极的客户开始对公司产品失去兴趣，研究分析后追溯出这是因为材料虽然较便宜，但品质较差，不过改善产品的品质后，情况却毫无改善，经营团队惨遭滑铁卢。他们开始许多新的计划，其中一条生产线甚至已经完成开发阶段，此外还盖了两间新的工厂。
 
　　虽然市场调查对未来的评估还是很悲观，但新的总经理依然延续相同的做法，而危机扩大了。在最关键的开发和生产部门，合格的工程师辞职率极高，为了填补这些空缺，经营者以高薪吸引新的应征者，这表示新来的工程师赚的钱远超出哪些有经验的前辈，最后，更多的员工递上辞呈离去，较资深的员工就算没有真的挂冠求去，心理也不想干了。
 
　　以系统为导向的介入
 
　　高人事流动率让开发部的主管P先生非常苦恼。“我们正在流失我们最需要的人才。”他负责的软体工程部分因为这一波波的人事冲击而遭遇重重困难，所以他主动出击，询问我们该如何终止这么高的员工辞职率。
 
　　我们建议他，第一步先排列一下这间公司，好对目前的状况有个完整的概念，寻找可能的解决方法，P先生同意了。我们邀请他参加一场组织系统排列的研讨会，这样就有中立的代表可以进行排列。
 
　　哪些系统原则受到破坏?
 
　　首先，虽然员工为公司奉献，但新老板没有充分认可他们的成就，施与受的平衡受到严重的扭曲。在新老板的领导之下，公司对员工有许多要求，却没有报以适当的报酬或赞赏。再者，前老板和离职员工在这个系统里的归属资格也没有得到承认，然而让系统里所有的成员(甚至包括曾经被开除或死亡的人)在系统里保有他们的位置，并承认他们对企业的贡献是非常重要的一点。在这则案例中，这点又特别重要，因为是被解雇的员工做出了牺牲，系统才得以存续。
 
　　此外，先来者比后到者优先的层级序位也没有得到尊重。很多员工待在这间公司的时间比新老板久，新老板若想得到他们的支持，就必须从最后一个位置来带领。换句话说，他必须把阶级拆开来看，以达到平衡：就权利结构而言，他属于最上级，但就资历而言，他在最下面，比很多员工都晚进来。
 
　　实施解决方案
 
　　这场排列过后，我们和总经理以及开发部主管开了个会，讨论如何化解危机，看看该从过去记取什么教训。开发部主管显然已经完全重拾信心和干劲，对于总经理，我们建议他为公司改名，改回创立者的名字，并建议他除了意识到员工和客户的存在外，也要更加认识身为创建者的父亲和儿子，也就是前任老板。他同意这个做法，具体的改变出现在公司的宣传手册上，里头有一张公司创立者的照片。
 
　　下一个阶段是员工成立专案团队。现在他们的努力得到了尊敬和认同，开发、生产、业务部门的团队携手合作，继续努力解决问题，改善品质。他们为了和客户建立长期的关系，在客户服务上有了新的做法，因此客户的满意度提升了，很多老客户被他们追回来，而高人事流动率也下降了！